在全球酒店行业权威媒体美国《HOTELS》公布的2019年“全球酒店325”排行榜上，华住以6300多家门店的成绩位列第九，是难得一见的中国酒店集团；而以总市值排行，华住仅次于万豪与希尔顿，已成为名列全球第三的酒店集团。

　　在世界级品牌林立的酒店市场，华住这个年仅15的“少年”企业是怎么样找到自己的新蓝海的？在老牌酒店集团也纷纷布局中端市场时，华住是如何通过扩大自身优势抢占市场占有率的？它何以从一众由经典品牌背书的中端酒店中突围出来？

　　当下，不管是新兴企业还是正处于转变发展方式与经济转型的传统企业，都面临着快速抢占市场占有率的难题。后发企业怎么来实现先至？如何通过扩大自身优势，快速实现规模化？华住先行一步，探索出一条可实现、可复制的路径。

　　华住创始人，季琦，也在十余年间创立了4家成功的上市公司——携程、如家、汉庭和华住。作为创业者，季琦有什么秘籍？

　　“现在流行‘去中心化’，但是勇于探索商业模式的公司要想成功，一定要中心化和独裁化，所有的权利、所有的思想都要聚焦在一个人身上。大道无形，群龙无首，根本是大道和群龙，而不是后面的无形和无首。”2015年，在混沌的课堂上，季琦亲述了创业初期的组织法则：

　　本文为混沌学园读书栏目。整理自《未尽之美：华住十五年》，文内略有删改，中信出版集团2021年2月出版。

　　1999 年，季琦和梁建章、沈南鹏、范敏一起，创办了携程旅行网，四人号称“携程四君子”。

　　携程网最初的创意，来自季琦、梁建章、沈南鹏等上海交大校友的一次聊天，朋友们吐槽订机票很麻烦，要跑到专门的票务公司，去了还不一定可以订到。

　　季琦突发奇想：“能不能把订票搬到网上，把出行时间、地点、票价、余票数量都公布出来，这不是很方便吗？”

　　时任美国甲骨文（中国）咨询总监的梁建章接过话：“做一个专门的旅游网站怎么样？看这经济发展形势，以后旅游业肯定能火！”

　　沈南鹏当时刚从德意志银行出来，他的财务和资本运营能力很强。后来，这三人又把懂酒店管理的范敏请来，租了 200 平方米左右的办公室，合伙创办了公司，季琦和梁建章是联席 CEO，沈南鹏任董事长，范敏任执行副总裁。

　　后来有一天，季琦在网上浏览关于携程的消息时，看到一个帖子说在携程预订宾馆的价格太贵，很多人附和。他一惊，带着本子、尺子和一台老式佳能相机就出去了，他要实地看看，为什么人们会觉得房价贵。

　　忙活了好一段时间，季琦早出晚归，访遍几乎所有连锁酒店，把每家酒店的房价、房间数量、床和房门的尺寸等，都记在本子上。

　　一番分析之后，他发现，市面上高档酒店不少，但面对普通工薪阶层、每天吃住开支控制在300元左右、干净舒适的经济型酒店少之又少。

　　2001年8月，携程确定发展经济型连锁酒店项目，起初打算叫“唐人”（Tang’s Inn），2001年12月正式将“如家”（Home Inn）定为品牌名。

　　2002年5月，第一家如家酒店——上海世纪公园店改建工程开工。6月，携程与首都旅游集团合资成立如家酒店连锁公司，首旅下属的原“建国客栈”4家连锁店统一翻牌为“如家酒店”。

　　2002年底，如家开通全国免费预订电线月，如家第一家特许经营店签约。当年，即使有“非典”疫情影响，如家的平均入住率也在50%以上，远高于绝大部分同行。2004年，如家酒店达35家，并且仍呈迅速扩张之势。

　　尽管如此，董事会对季琦的认可度却出现摇摆。一些董事会成员酝酿引进职业经理人担任CEO，这等于向季琦投下了一张不信任票。

　　一位有创意、肯吃苦、能战斗、立战功的创业者，为何得不到董事会青睐？答案其实有些直接——董事会认为，季琦的背景不够专业，没有读过MBA（工商管理硕士），没有在大公司待过，管理经验有所欠缺，处事比较急躁。

　　董事会判断，季琦作为跑第一棒的创业者已完成历史使命，如家要逐步做大，需要引入职业经理人，最好是受过西方专业管理教育的经理人。

　　这让季琦很愤懑。但一番激烈斗争后，股权不占优势的他，终于在2004 年被迫离开CEO的位置，还被逼签下竞业禁止协议，“两年内不可以从事经济型连锁酒店行业”。

　　这是季琦生命中一段不堪回首的日子，他一度非常绝望：“人活着有啥意思呢？过去的伙伴、朋友，都在当时离我而去，这让我找不到存在的意义。许多原来和我联系最紧密的人都离开了，对我来说就像是对人生的一个彻底否定。那时候我不知道该和谁沟通，也不知道要做什么。”

　　当时季琦最想尝试的是中档酒店。他也对商业地产感兴趣，参与投资了上海的几个创意园区，还购买了若干物业，想做如家加盟店。但可惜都不成功。

　　2006年夏天，季琦有一次跟吴炯吃饭聊天。吴炯曾任阿里巴巴首席技术官，后来转做投资。席间，吴炯问他：“中国未来能容得下几家大规模经济型连锁酒店？”季琦答：“少说也会有四五家。”

　　拔剑四顾心茫然之际，投资人吴炯的这两个问题，不啻开启法门的钥匙，坚定了季琦重新杀回连锁酒店市场的想法。

　　其实，钱的问题非常容易解决。有创办携程和如家两段成功经历在前，投资人和季琦之间已经建立了非常深厚的信任感。有一次在海南，IDG 资本合伙人周权跟季琦开玩笑：“你的下一个勇于探索商业模式的公司我们肯定投，你卖狗屎我们也投。”

　　人的问题，解决起来就没那么容易了。虽然季琦在如家积累了很高的威望，但一方面他一度对未来做什么有点举棋不定，另一方面也有竞业禁止协议的约束，所以很长一段时间，他都按兵不动。

　　当时负责如家南方区域开发的金辉，向直接领导打了辞职报告， 如家创始小组成员王海军批准了。没过几天，王海军自己也选择了离开如家，加入季琦的初创团队。

　　金辉跟季琦的渊源颇有意思。进入酒店行业，金辉常开玩笑说自己是被“忽悠”进来的。当时，金辉在一家日本企业负责销售。有两个身在如家的朋友劝说他加入：“你在那边只拿死工资，我们这边就不一样了。我们是甲方，首先发展好，其次奖金高，签一个项目能拿5万元奖金。”

　　2004 年 2 月，冲动之下的金辉，降薪三四成，来到如家负责开发工作，郑重进入酒店行业。

　　本指望进来拿奖金，结果初入行的金辉没有一点积累，季琦又从成本控制的角度，明确要求每平方米日租金“超过一块钱的物业就别看了”。所以有两三个月的时间，金辉是彻底蒙圈的，不知道从啥地方入手，也不知道怎么样才能拿到传说中的奖金。

　　因为当时住处离公司比较远，金辉每天上班下班都要乘很久的公交车。有次乘车的时候，他闲着没事翻报纸，偶然发现分类广告中有租房信息。此后，仿佛抓到救命稻草的金辉每天必买《新闻晨报》《新民晚报》等都市类报纸，乘公交车的时候，把所有的租房信息都整理好，到了公司就开始挨家打电话。

　　每天几十上百条租房信息中，有的是住宅，有的是仓库，很少有适合开酒店的物业。难得有一家合适的，金辉上午打好电话，当天下午必定跑去现场考察。

　　除了收集报纸上的租房信息，金辉还步行扫街，从当时如家办公室所在的上海徐家汇南丹路，一路走到中山公园，见到有合适的物业，就进去找人了解情况。

　　获得过诺贝尔文学奖的英国战时首相温斯顿·丘吉尔说过：“坚持到底，并不是我们真的足够坚强，而是我们别无选择。”但生活又往往会告诉我们，没选，也许是最好的选择。

　　经过一段时间艰难困苦的积累，金辉的付出终于有了收获。从2004年6月到11月的几个月时间里，金辉接连签了6家如家直营店，成为当年的签约冠军。

　　“季琦大概主要是因为这个看上我的。”金辉说。后来季琦任命他为如家的华东区开发总监。

　　2004年12月5日，包括季琦、金辉、王海军等在内的四五个人，在上海漕河泾季琦买下来的那栋二层小楼里，开了新公司的第一个会。

　　新创立的酒店品牌叫什么？季琦对取名颇有心得。从如家最初的名字“唐人”，到“汉庭”，再到后来的集团品牌“华住”，季琦的心中，始终充满着中华气象和东方情怀。

　　“汉”取自《诗经》中的“维天有汉”，原指银河、宇宙。汉族是中华民族中顶级规模的一支，汉唐又是令中国人永远骄傲的盛世。

　　“庭”则是庭院的意思，给人安静美好的联想。汉庭的标志源于东汉青铜器“铜奔马”，寓意为自由驰骋于地平线上的非凡旅程。

　　由于季琦找几个要好的朋友做了小范围调查，反响都非常好，汉庭的名字就这样确定了下来。

　　第一家汉庭，是按照美式连锁酒店做的标准店，名字叫“汉庭商务酒店”。季琦对中档酒店的看好，从汉庭一起步便展露无遗。

　　相对于如家“干净、经济、温馨”的口号，汉庭以“现代、舒适、超值”的特点与之区分。通过提供更宽大的床和办公区域、豪华淋浴、免费宽带等设施，汉庭拉开与经济型酒店之间的差距，直指中档酒店的新市场。

　　汉庭的第一家门店选在了苏州市昆山火车站对面。整幢楼呈“L”形，共10层，面积大约为12000平方米。

　　之所以把汉庭第一家店开在这里，季琦认为：“昆山就是个三四线城市，当时没有特别多的旅游和商务人群，如果汉庭在昆山没成功，也不奇怪。昆山不成功，搬到上海可能就成功了；可一旦昆山成功了，那汉庭就可以在其他任何地方成功。”

　　从第一家店开始，季琦就在修炼汉庭的核心能力——推出会员卡，打造汉庭会员系统，积聚属于自身个人的流量池。为此，汉庭出了一系列高招：

　　首先，推出买会员卡送早餐的活动。原本大家对经济型酒店没有早餐已经习以为常，现在忽然提供早餐，而且不额外收费，会员有了预期之外的获得感。

　　同时，季琦深入研究了一、二、三、四、五线城市不同的报销标准，汉庭的房间定价正好卡在标准线上，更容易赢得商务人士的青睐。

　　更妙的是，汉庭可以将买会员卡的费用计入房费，如此一来，住客不用自己出钱，便解决了早餐问题，费用也符合报销标准，公司没有多花钱。

　　“假设在一个风平浪静的环境中，像我这样的人，估计没什么大作用。而中国这样一个有着太多变化的环境，需要我这种人。我们这些人的特点是什么？就是危机感非常强，而且极其敏感——危机，就是危险和机会。我们对商业环境非常敏感，这种敏感，是长期思考和不断在生与死、在困难与折磨中煎熬，练成的直觉。”季琦层这样评价自己。

　　2013年，中国首次超越美国，变成全球第一大货物贸易国。2014年，中国外汇存底达到创纪录的峰值 3.99 万亿美元。繁盛的商贸流通促进了中国与世界的相互交流。

　　一方面，出入境游客的连年增长；另一方面，国内游客数量持续高位增长，推动中国步入大众旅游时代和国民休闲新阶段，变成全球上最具吸引力的旅游目的地之一。

　　同时，随国民经济发展的加快速度进行发展，居民可支配收入大幅度增长，购买力大大增强，消费结构开始升级换代，服务消费成为新的热点，这一切使大型规模化连锁酒店的快速地发展成为可能。

　　沉静平和的温馨设计，简约的专利卫生间，光纤接入双网口的升级互联网服务，房卡、会员卡、门禁卡“三卡合一”的一卡通，不用退房的“无停留离店”……每一个小小的创新，都解决了住客的痛点。当这样的创新积累到足够多，汉庭的产品本身已经自带光环。

　　2010年3月，汉庭成功登陆纳斯达克，季琦因为连续创立三家赴美上市公司，被誉为“创业教父”。

　　2010 年的上海世博会，更是助力汉庭业绩爆发式增长，一时镁光灯聚集，汉庭风光无限。

　　上市带来了成功光环，提升了品牌形象，但上市所产生的财富效应，也意外地引发了团队内部的一场分歧。

　　原本是件很值得高兴的事情，却没想到团队中正暗流涌动：普通员工觉得，工资没涨，奖金没多，上市和我有啥关系？级别较高的员工觉得，为什么别人拿到的期权比我多？合作伙伴觉得，连个纪念品都没有，我们就不配享受点滴回报吗？

　　更要命的是，大家还普遍觉得，公司都上市了，是否能放松一下，不用像以前那样拼命了？

　　团队的创业激情消失了，取而代之的是失望和怨气。特别是后来汉庭股票四股合一股的时候，这样一些问题暴露得更加明显。

　　当时，季琦从美国打电话给王晨（现华住大学高级副总裁）说：“我太兴奋了，我们终于上市了。”王晨回答说：“可我一点都不兴奋，股票打了那么多折扣。”

　　季琦这才意识到了问题的严重性。从美国一回来，季琦就召集分到了股票和期权的50多位小组成员开会。他一个人站在讲台上，毫不客气地开骂：“你们不是不满意吗？不满意的人给我站起来，现在就走！”

　　由于王晨曾在电话中对季琦表露过不满情绪，他暗自思忖：“季琦这话是不是冲着我来的？”后来想想觉得不对，难道只有我王晨一个人不开心吗？估计不是，肯定还有很多人不开心。

　　“当时我要是站起来，走了也就走了。可仔细想一下，觉得那好像不是我的本意。”王晨决定看看季琦葫芦里到底卖的什么药。

　　发泄过自己的情绪之后，季琦开始苦口婆心地跟大家科普起来：企业为何需要上市？上市有哪一些好处？怎么样看待期权？上市对企业来说意味着什么？

　　——现代企业做到某些特定的程度，上市是一个自然的步骤，最大的目的是出让一部分公司股票给其他人，通过长期资金市场获得所需要的资金， 解决竞争和市场占有率等问题。出让给少数机构叫“私募”，出让给大众叫“上市”。对于一家公司来说，上市需要付出很高的成本。除了一次性的投行、律师、审计等费用外，更多的是企业信息公开披露和合规，这些无形的成本比有形的金钱更加昂贵。

　　——上市只是我们通向目标道路上的一个里程碑。我们开车去北京，开了 3 个小时到达南京，是件很自然的事情。我们不仅要开到北京，还要开到欧洲，开到美国，开遍全球。上市只是公司的一个重要项目，外面人看似热闹，其实都是水到渠成的事情，并不是企业成功的标志，也不能证明企业的优秀卓越。

　　——中国目前在服务业出现的机会，是全世界内千载难逢的好窗口。汉庭目前的发展速度和资金积累程度不足以跟上市场的发展速度，更不足以支撑我们远大的理想，一定要通过上市打开国际资本通道，建立国际资本平台，才能实现我们的目标。我们不知道未来会发生啥，再一次金融危机？经济衰退？宏观调控的硬着陆？而当时往往是行业的整合期，假如没有这个资本渠道，汉庭虽然不可能会成为被整合的对象，但决计没机会成为整合者。

　　——锦江之星、如家、7 天三家经济型酒店都已经上市。如果汉庭不上市，客户、员工、加盟商、业主等对我们的感觉会不一样。说不定很多人会觉得汉庭做得不够好，上不了市呢。虽不是因为竞争对手才上市，但上市对品牌确实是有好处的，尤其是在一个充分竞争的市场环境下。另外，上市还为 VC、PE 提供了退出机制，也为公司的期权激励找到了市场出口。

　　——上市会稀释股份，会带来更多的监管和披露，也会产生一定的额外费用，所有这些，都是为实现我们的远大理想而不得不付出的代价和成本。牺牲小的、短期的利益，换取大的、长远的机会，应该是必须做和值得做的。上市带来的监管和透明度的增加，可以加强公司治理的规范化，让汉庭真正成为一家达到国际化水准的企业。

　　——公司除了给各位干部市场化的薪酬以外，最有价值的“报酬”是机会和发展。有些同事从前台做到店长，有些同事从店长做到区域经理，很多外企过来的同事从一个执行者变成了一个领导者和创造者。期权是对风险的补偿，期权是对奉献的奖赏，期权是企业成长的分享，期权是意外和惊喜，不是保证和承诺，更不是贪婪和欲望。

　　——在欢欣鼓舞的上市时刻，你们的未来充满了希望，你们的前途一片光明，你们有没想到我们最广大的员工？有没想到我们的客户？有没想到我们的伙伴？上市给他们带来了什么呢？其实上市对我们来说，是担子更重了，责任更大了。

　　“创立之初，汉庭并不像大多数初创企业那样，将上市作为企业终极目标，也不是为了追逐财富梦想，而是为实现理想和抱负，是要建立一个持久的、卓越的企业，要成为全世界酒店业的冠军。”讲到动情处，季琦不由得再次提高了语调，“如果有人还抱怨我们的股票是四股换一股，抱怨自己期权太少，抱怨自己的期权不值钱，抱怨天，抱怨地，那就让他见鬼去吧！这样的人永远生活在自己营造的不幸之中，被时代和潮流抛弃也是必然的！”

　　坐在台下的王晨，听着季琦这番话，慢慢从“心怀不忿”变成了如芒在背。“我开始思考自己来汉庭的初心，思考当初为什么愿意从如家出来，思考自己是不是就定格在上市这一刻不用顾及未来了。”王晨说，当时台下一片寂静，没有一个人站起来离开，没有一点其他声音，“大多数人应该都在默默反思。”

　　季琦唯恐团队无法从机会主义的创业心态，转变为永续经营、做百年老店的心态，他又专门写了一篇叫《上市与期权》的文章，全面阐述自己对上市的思考。

　　因为胜利，党内的骄傲情绪，以功臣自居的情绪，停顿起来不求进步的情绪，贪图享乐不愿再过艰苦生活的情绪，可能生长。……夺取全国胜利，这只是万里长征走完了第一步。如果这一步也值得骄傲，那是比较渺小的，更值得骄傲的还在后头。在过了几十年之后来看中国人民民主革命的胜利，就会使人们感觉那好像只是一出长剧的一个短小的序幕。剧是必须从序幕开始的，但序幕还不是高潮。中国的革命是伟大的，但革命以后的路程更长，工作更伟大，更艰苦。这一点现在就必须向党内讲明白，务必使们继续地保持谦虚、谨慎、不骄、不躁的作风，务必使们继续地保持艰苦奋斗的作风。（《在中国第七届中央委员会第二次全员会议上的报告》，人民出版社，1967年）。

　　巴菲特的老师格雷厄姆曾说过：“股票市场，短期看是投票机，长期看是称重机。”季琦希望汉庭的市场价值能够长期平稳地增长，至于短期的涨涨跌跌，则不必在意。

　　“股票都分完了，期权也分完了，汉庭融了这么多钱，怎么让这些钱生出更多的钱来？”季琦开始琢磨汉庭新的发展规划。

　　作为华住的第一个孩子，汉庭快捷的迭代意义颇为重要。2012年，汉庭快捷已经开到第1000家店。经过近10年的狂飙突进，2005年推出的汉庭产品在满足那群消费的人需求方面已经有点力不从心。

　　金辉是汉庭此次产品迭代的总负责人，他对总要求是“模组化、工厂化、易维护、易推广”。

　　那段时间，每周二上午8点30分，金辉都会准点召开汉庭升级讨论会。一方面，通过升级委员会成员对门店的考察和市场部的顾客调研，为产品升级提供相关依据；另一方面，在虹中路店的华住集团研发基地，对每一款新产品进行实地测试。

　　现任城家产品中心高级总监的宋玉闯，参与了汉庭2.0产品设计对接营建的工作。“比如此前产品中的走廊吊顶，经常使用容易变形，还会造成污染， 影响顾客体验，另外还需要员工多次维护，增加了经营成本。我们利用新材料、采用新工艺，完成了集成吊顶的研发工作。”宋玉闯说。

　　除了吊顶集成，汉庭 2.0 产品还有家具走线、墙面不开槽、整体卫浴等创新亮点……这是汉庭历史上强度最大的一次产品迭代，新产品推向市场后令人耳目一新，实现了顾客口碑和经营收益的双丰收。

　　从1.0版本的“经济快捷酒店”，到2014年2.0版本的“入门级商务酒店”，汉庭品牌口号也由创立之初的“比招待所更好”，升级为更加朗朗上口、直击住客核心诉求的“爱干净，住汉庭”。而且，汉庭 2.0 通过品质升级，实现了从一线到五线年底汉庭进行的顾客满意度调查显示，顾客对汉庭2.0产品的硬件满意度，从原来的91%提升到98%。“也就是说，100 个人里面，还有两个人对我们的产品不太满意。针对这 2%，我们要逐步研究和深化，把这样的一个问题解决掉。”时任华住集团首席发展官金辉说。

　　时间回到2012年的一天。在上海佘山一间仅能容纳不到10人的小会议室里，几名汉庭的核心管理人员提出了一个决定日后公司发展趋势的核心问题：汉庭要不要发展多品牌？

　　一花独放不是春，万紫千红春满园。对这样的一个问题的回答，直接影响到汉庭接下来的发展战略。

　　2012年11月20日，汉庭酒店集团正式更名为华住酒店集团，旗下汉庭快捷、全季、海友、星程则作为酒店品牌名独立存在，企业名称不再与酒店品牌名称公用名字。

　　怡莱原是雷迪森旅业集团于2007年推出的酒店品牌。虽然规模不大，只拥有8家直营店，但怡莱酒店在杭州的地理位置和当地影响力方面颇具优势。

　　2013年6月，更名后的汉庭集团以华住集团的身份，完成对怡莱酒店100%股权收购后，并2014年8月正式将其纳入华住品牌体系，定位为个性化经济型酒店，计划五年内扩张到1400家，以加盟模式为主。

　　“怡莱酒店的全新定位和目标，表明华住在追求多元化发展的过程和未来的市场环境中，在经济型酒店市场投入了极大的力量。”“你好怡莱”品牌事业部 CEO 艾春霞说。怡莱品牌的布局，恰好对华住在区域市场的布点形成了很好的补充与巩固。

　　2012年8月，推出立足中国一、二线城市核心区域的高端酒店品牌禧玥，致力于打造极具品质感、科技感与艺术感的全新东方特色精致五星级酒店。

　　2013年10月，度假酒店品牌“漫心”在云南丽江开始试营业。经历了百年时光的古院落，与装备了现代化科技的酒店设施融为一体，意在为广大购买的人营造彻底放松的美好时光和自在空间。首创的迎候式入住服务，进一步诠释了华住推崇的优质纯善的中国式服务精神。

　　2013年9月，在中国饭店业协会举行的演讲中，季琦预言：“未来五年，中国酒店业如果有什么大事，一定发生在中档酒店。”

　　中国所有大的酒店的负责人，以及传统酒店的老总，都在座。季琦说完这番话，没什么掌声，也没有引起什么共鸣。

　　三年后的 2016年9月，在从韩国济州岛返航上海的游轮上，季琦当着近2000位华住世界大会的与会者，加重了筹码：“未来十年，中国酒店业如果有什么大事，就发生在中档酒店。”

　　对王阳明“知行合一”推崇有加的季琦和华住，用东方、适度、人文的全季品牌，践行了自己的认知。

　　2013年6月，全季3.0版本问世，奠定全季产品质量标准；2014年9月，全季开业门店数量突破100家；2015年12月，全季3.5版本升级成功，推动高标准化发展；2016年2月，全季开业门店数量突破200家；2018年10月，第500家全季门店落成；2019年1月，全季4.0版本推出，奠定世界级产品质量标准；2020年9月，全季酒店突破1000家……

　　当很多酒店业同行仍纠结于“什么是中档酒店”“中档酒店行不行”等命题时，精准把握了消费升级浪潮的全季，已经从鏖战、观望、怀疑中突围，成为中档酒店第一品牌。

　　“过去我们描述‘中国制造’的时候，有个短语，叫 good enough，也就是够用就好。在‘中国服务’刚起步的阶段，我们在大面积复制连锁化经济型品牌时，也可以用这个短语，够用就好”，季琦说，“但如今，以全季为代表的中档酒店品牌发展起来，再描述‘中国服务’，就需要把这个短语颠倒一下，必须 enough good，要足够好用。”

　　在每年的华住世界大会上，季琦总会用相当大的篇幅分析国际国内形势。他常说，做小买卖时不要关注这些，但做大企业，在变动非常大的环境里，就必须抬头看看天下发生了什么。

　　2016年9月22日、2017年12月14日、2018年11月29日、2019年12月12日，在连续四届华住世界大会上，季琦一直在谈的话题是新常态、供给侧结构性改革、消费升级。

　　季琦认为，这是大的经济背景，“做任何生意、所有的事情，不了解这个经济背景，是不靠谱、不现实的”。

　　“很多人以为，供给侧说的只是房地产、中国制造，其实也完全适用于酒店行业”。季琦由此提出了“红利时代结束，精益时代开始”的判断：

　　“过去做酒店，是房地产的一部分。通过酒店圈地，通过酒店拉高房地产售价，越豪华、越高档、越是国外品牌，越受欢迎，甚至开了很多豪华酒店，只是为了树立政府形象。但接下来，如果再这样做酒店，机会不太大了。中国酒店业要靠什么继续发展？只能靠创新和精益管理。”

　　创新是为满足消费升级的新要求。季琦借用《南方周末》一篇文章的分析，用“爱美、怕死、缺爱”概括消费升级的特点：“爱美，华为的手机做得不丑，所以就卖得不错。怕死，就是要健康，如不吃转基因食品，关注环保、雾霾等。缺爱，现在是一种普遍现象。爱是比尊重更高的一个境界，不仅年轻人觉得缺爱，我们也缺爱。”季琦说，这六个字，是80后、90后反映出来的典型消费趋势。

　　2015年中国人均GDP达到8000美元的水平。从国际上来看，人均GDP达到8000美元之后消费就要开始升级。“有人去了欧洲、美国，可能还想去南极，去体验不一样的风景。这就很明显的消费升级现象。”季琦判断，中国社会与消费升级相关的核心人群规模，至少有 4 亿人。

　　第一类人群，是城市里的中产阶层，大约有1.5 亿。第二类人群，是 2.5 亿的城市大众。“上海的大爷大妈，如果有一套房子，身家差不多就在 1 000 万元以上。如果在上海没有工作的夫妻俩，有一两套房子的话，也是非常有消费能力的，等孩子大了，房价已经涨了，股市也还不错，他们必然进入消费升级阶段。”

　　金辉在介绍全季的时候，经常引用季琦的全季“生活禅”：“我们低调，我们适度生活，我们为你留白，但我们讲究品质，我们重视美感和舒适，我们充满人文精神。”

　　“一分也不多，一分也不少；我要的都有，我不要的都没有；价格也不高。”有朋友给了全季这样的评价，季琦觉得非常好，“但去掉哪些，保留哪些，其实要经历很复杂的思考。全季体现出来的简单和平常，背后其实有很复杂的权衡过程”。

　　“全季慢慢的变成了中国布局最为广泛的中档酒店，远到新疆、西藏、海南、黑龙江，在中国任何一个地方，都有全季酒店为客人提供舒适的入住体验。”金辉说。

　　华住、如家、7天就是对传统酒店业的破坏性创新——把整个产品结构、成本结构、发展模式、员工收入模型都改变了，因此改变了整个产业。

　　“做中档酒店也是一样的，要不断从内部破坏旧结构、创造新结构，包括新的消费方式、新的生长方式、新的沟通方式、新的呈现方式。”季琦说，华住每进入一个新领域，都要进行破坏性创新，“不在这个行业里创新，我们是不会有生存机会的。”

　　华住集团首席产品官周光明以全季4.0举例，“第一个创新是把线下流量变现，我们做了‘客听’，并提供全部客户旅途上需要的精良物品，如图书、3C 产品等。第二个创新是所有桌子、椅子都是装配式的，包括淋浴底盘也是装配式产品，这种设计保证了营建周期，同时控制了投资所需成本”。

　　供应链支持中心工程高级总监宋延强，负责将周光明团队研发的产品落地。他说：“华住的工程要求，是客户能触摸到、体验到的，像床品、马桶、电视、早餐等，都要做到最好。客户不非间接接触的隐蔽工程，如砌墙、龙骨等，也要本着对投入资产的人负责的态度，坚持同样的高标准。”

　　“全季每个房间的净面积，基本上在18~22平方米，加上公摊面积，也就是41平方米左右。单个房间的造价成本在11万元左右，基本上每平方米2300~2400元。一个全季标准大堂，面积为300~350平方米，全部算上，造价成本为150万元，分摊下来每平方米4000多元。”宋延强像开机关枪一样，随口说出一串数字，每个环节的造价和成本，都装在他的脑子里。

　　采购副总裁陈雨明记得，在全季从3.5切换到4.0的时候，他们将床头柜拆解为10个左右的配件，然后开模定制，把成本从 500多元降至300元以内。

　　“我们都是按工业化思路来处理问题的。”陈雨明说，供应链给自己的定位是“雷锋”，“我们千方百计找各种性能好价格低的产品，然后不赚任何差价，提供给我们的加盟商。”

　　在对产品做破坏性创新的同时，被金辉评价为“卓越经营者” 的沈怡均，在推动全季经营发展的过程中，同样进行了大量的“破坏性创新”。

　　沈怡均2013年刚到全季的时候，国内中档酒店市场还处于萌芽阶段，投资者普遍处于观望状态，全季举步维艰。

　　2013年8月，全季事业部成立，总共十几人，其中区域经理不到五人。起步阶段，需要情怀，更需要拼搏奋斗。作为全季CEO的沈怡均，从开发到销售，事必躬亲，在每周例会上，他针对每家店进行点对点的数据分析。

　　2014年，在将所有门店收归事业部管理后，基于对周末与周中出租率的详细分析和洞察，沈怡均做了一个大胆的决定，全季在中档酒店中开创式地实施了价格管控，率先尝试“周中价”。

　　“统计了几个月的出租率之后，我们得知，在上海这样的城市，周中的商务客人特别多，房间总是供不应求。而周末的时候，商务客人骤减，但门店附近的居民会到酒店大堂消费。”沈怡均于是相应调整了周中的 RevPAR（Revenue Per Available Room的缩写，指每间可供租出客房产生的平均实际营业收入）。

　　全季全国销售总监兼沪西沪北大区经理陈佳瑞记得，刚推出“周中价”的时候，很多商务客人投诉，因为每天价格不相同，没法回公司报销，“我们后来在销售系统上进行了一些调整，确保不影响客人报销”，经过一段时间尝试，客人慢慢接受了这种价格变化。

　　2014年3月，全季上海伊犁路店成为首个RevPAR突破400元的门店。这次试水成功，正式开启了全季的精益化收益管理。

　　听到这个好消息后，季琦于3月5日发出祝贺邮件：“恭喜上海城区取得的好成绩！”倍感振奋的全季团队再接再厉。

　　此前，行业中一直流传着一些所谓的“魔咒”，其中之一就是连锁品牌无法做大房量的酒店。但沈怡均从全季酒店的高出租率中，觉得这样的魔咒不应该成立。

　　2014年6月，拥有364间客房的全季上海延安路酒店开业三天即满房，成为首家最快满房的大体量门店。这给了沈怡均和全季团队极大的信心。

　　2014年9月，全季上海中山西路店改造，沈怡均拍板决定，将200多间大客房改造成为391间全季标准房，直面大体量连锁酒店挑战。不出意外，这次尝试，很快取得满房的成绩，并且RevPAR高达380元。

　　2017年8月24日上午，资讯类短视频平台梨视频发布了一则关于全季山东济南泉城广场店“保洁员用洗脸毛巾擦马桶”的短视频，引发舆论哗然。

　　遇到舆论危机，一般来说，有三种应对方式：实事求是，承认问题并处理问题；推卸责任，找个替罪羊，大事化小，小事化了；当缩头乌龟，假装什么都没发生，选择性忽视。

　　虽然问题在前，应对在后，但每一种具体的应对措施出来后，又会产生强大的反馈循环，从而重新定义问题。在这个意义上，企业采用什么样的问题应对方式，往往影响着社会大众对问题性质的认识。

　　当日深夜，全季酒店官方微博发布《关于全季济南泉城广场店违规清洁事件的声明》，证实该视频属实，公司已做出对该名员工给予开除、对泉城店店长免职等处罚决定。声明称：“经核实，该名员工在卫生清扫时确实存在严重违反相关规定的行为，该员工也承认违反了全季酒店对卫生清洁规范的流程及要求。……在此，我们代表全季酒店，向当事人及社会公众表示深刻的歉意。”

　　“这件事，再次让我们意识到酒店从业人员的复杂性、职业操守等问题。制度流程解决不了操守的底线，靠检查和监督很难杜绝的问题。”季琦说，全季和华住要树立的，不仅是流程，更是信仰。

　　“毛巾门”事件的发生，更坚定了全季和华住把“绝对干净”做到极致的决心。“我们要在废墟上高耸起一座纪念碑。”

　　于是，每月24日，成为了全季的清洁日，这一天也是全季对所有消费者的服务日。

　　“这一天，每一位全季人朗诵清洁承诺，住店客人是我们的亲友，把每一句承诺牢记于心。只有这样，我们才可以明白，这件事情的严重性，以及给品牌带来的伤害。”全季运营总监左清华说。

　　“我们正视历史，直视犯过的错误。清洁这件事是神圣的，是一种信仰，是对消费的人尊重的信仰，是高于流程制度标准之上的内心的洗涤，也是对我们服务能力和行业操守的监督。”

　　2020年中，面对当今世界正经历的百年未有之大变局，以及改革开放以来最为严峻的外部环境挑战，中国最高决策层提出，要加快形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。

　　如是金融研究院院长、首席经济学家管清友在解读这一战略的时候说：“我们有些产业，确实转移或者外溢到东南亚地区和拉美地区。但现在，我们通过提升运行效率，改善营商环境，让那些原本打算转移到东南亚和拉美的产业链，转移到广西、甘肃、宁夏，让产业链在内部实现梯度转移，通过双循环，把更多产业留在国内。”

　　如果对照季琦和金辉考察过的二十几座华住下沉市场的目标城市，我们就会发现，一个企业的企业战略，与整个国家的宏观战略，不期然地发生了共振。这绝非一个巧合。季琦和金辉对中国市场的长期看好，早已不是什么秘密。下沉市场战略的提出，同样是因为华住在尽可能地把握中国市场的确定性。

　　金辉则把这个目标描述得更直接：“我们一定要利用自己的能力和优势，在中国市场生根，要到三、四线城市去，到每个县、每个镇上面去。”

　　下沉到三、四线城市，能不能下得去？怎么下？不是靠拍脑袋，而是需要扎实的依据。

　　“这是对我们规划能力的重大考验。”华住收益及数据洞察副总裁朱逸慎说，“我们对抓取的大数据进行分类清洗，通过种种模型筛选，目前已经罗列了300多个地级市和县级市，然后把6000多家店，像撒种子一样，撒在了这些城市里。”

　　在大数据布点的基础上，华住还会通过人工干预调出坐标圈。“对于很多规模不太大的县城，我们也会对照别的行业领先者的布点，采取跟随策略。比如，在县城里的肯德基门店周边、安踏门店周边布点，这些位置肯定都是县城的核心位置。”朱逸慎说。

　　华住自创的适应中国市场中档以下酒店的收益管理系统，则为加盟商的投资回报提供了切实的保障。

　　在朱逸慎看来，收益管理系统的重要意义，在于重新定义了研发人员的身份。“使用这套系统后，华住的研发人员会转型为加盟商的投资顾问。他们能够提供扎实的测算和预判，清清楚楚告诉加盟商，需要投入多少资金，以及多少时间可收回投资。”